深遠戰(zhàn)略之勢道術模型
日期：2017-09-06 標簽：深遠戰(zhàn)略 深遠顧問 來源：營銷&渠道咨詢中心 李文波
天下潮流，浩浩蕩蕩，唯勢造作；普天之事，順勢者昌，逆勢者亡；取勢、明道是制定企業(yè)戰(zhàn)略之智德。企業(yè)戰(zhàn)略之取勢明道的本質，是要解決選對市場機會，市場競爭獲勝、快速發(fā)展搶占市場的問題。
巨虧40億的恒大冰泉賣掉了，一個不缺錢，不缺優(yōu)秀人才，產品也不錯，出身豪門的企業(yè)，最后為什么失敗了呢？恒大失敗是因為恒大幾乎犯了戰(zhàn)略中的所有錯誤，無怪乎短短幾年時間巨虧40億元。
首先恒大在對市場機會評估與選擇上就犯了錯誤，一個做房地產高價值產品的企業(yè)，在商業(yè)邏輯、思維模式、企業(yè)文化、管理風格、流程效率、對市場的反應速度等等各個方面，與快消品低價值的水類市場完全不同的企業(yè)，恒大除了有錢，要在市場上打勝仗所有能力要全部重建，并且原來固有的項目運作管理模式反而有可能成為快消品運作管理的最大障礙。在恒大進入水類市場時，市場上已經被幾大實力雄厚的企業(yè)占據著；但恒大毅然決然的選擇了快消水類市場，天下是勢力的天下，恒大憑著理想與熱情豈能撼動勢力運勢嗎？
其次，恒大在競爭上又犯了多重錯誤，在品牌價值傳播上，恒大不斷變化的價值訴求讓消費者不明不信恒大的價值，導致在搶占消費者心智上沒有成效；消費者沒法深信品牌，又怎么會買你？其次產品包裝設計上并沒有比益力、農夫山泉等品牌顯得價值更高、與眾不同，但恒大定價卻比其他品牌高出50%；那瓶子的設計讓人明顯感覺華而不實，很多消費者試消費恒大冰泉后的感受是錢多人傻才會買；而后期全線大幅度的下調產品價值，更是狠狠刺傷了品牌的價值。
第三，恒大發(fā)展策略又犯下了急進主義的致命錯誤；在恒大進入水類市場前，全國幾百萬個水類銷售終端已被幾大品牌牢牢占據并形成了良好的合作關系，恒大要滲透進去，做深做細站穩(wěn)，不是一朝一夕能解決的；最終恒大在短時間內鋪貨的終端很大一部分是低效非優(yōu)的終端，恒大在渠道競爭上已敗給了競爭對手。在國內幾大水品巨頭總市場規(guī)模才100多億元情況下，恒大計劃了2014年銷售100億，2015年達到300億的銷售目標，不切實際的發(fā)展目標注定了恒大冰泉是用錢打水漂；最終幾大競爭對手在渠道終端大量鋪貨壓貨，促使各終端必須大力銷售壓貨品牌以減輕經營壓力，恒大冰泉的展示見面率與銷售推動再一次被壓縮，在渠道上，恒大已完全處于劣勢；最后恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元，凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元，累計虧損高達40億，于2016年將業(yè)務整體18億元賣出。
道者勢之理，勢者道之用；企業(yè)依勢定機，依道取勝是成就企業(yè)的豐功偉績唯一途徑。
市場吸引力分析與市場機會選定
一個行業(yè)的市場吸引力如何判定呢？首先要確定的是市場規(guī)模的大小，一個年度總市場規(guī)模只有20億的行業(yè)，要比2000億元的行業(yè)吸引力弱很多。市場規(guī)模吸引力較大的行業(yè)，還需要通過PESTLE分析出宏觀環(huán)境是促進行業(yè)發(fā)展還是抑制行業(yè)的發(fā)展，如果是強抑制，則此行業(yè)不一定是好機會或者是有很大風險，如果是促進，則表示機會很好；在此基礎上，我們還要分析行業(yè)發(fā)展所處的階段，若簡單的將行業(yè)發(fā)展分為孕育期，發(fā)展期，成熟期，衰退期，在成熟期因為競爭已很強烈并且已形成強大的難以戰(zhàn)勝的競爭對手不適宜進入（恒大進入時就已經面臨著強大的競爭對手了）；衰退期因市場已開始萎縮或將結束，更不適宜進入。故如果行業(yè)現(xiàn)處在孕育期，發(fā)展期，則說明行業(yè)機會很好。
一個具有吸引力的行業(yè)機會，不一定是屬于企業(yè)機會；只有企業(yè)能在競爭中取得競爭優(yōu)勢的行業(yè)機會，才屬于企業(yè)機會。在具有吸引力的行業(yè)情況下，而要創(chuàng)造什么樣的價值才能讓企業(yè)良好生存與形成競爭優(yōu)勢、保持競爭力，則需要企業(yè)對目標客戶群體的需求進行分細分，再結合企業(yè)自身的核心競爭力，看企業(yè)是否能在“預向”的某一細分市場領域打造出具有競爭優(yōu)勢的價值（產品或服務），并且能保持住這種優(yōu)勢，如果企業(yè)能，則可以判定這個機會是屬于企業(yè)的機會；如果企業(yè)不能打造出具有競爭優(yōu)勢的價值，則雖然此細分市場具有較大的吸引力，也不屬于企業(yè)的機會，故，企業(yè)不應該在此領域開展業(yè)務；但有一種情況例外，如果此市場領域也沒有其他強有力的競爭對手，并且利潤回報很豐厚，企業(yè)如果想作為一個賺錢的生意短期內做做，可以在保持贏利的條件下，開展業(yè)務，當市場進入強競爭或寡頭形成進，再將業(yè)務賣出去。
在機會選定中，企業(yè)常犯的錯誤是，1）企業(yè)進入的時機太早或太晚；2）企業(yè)沒有能力或沒有足夠的資源競爭而盲目的進入了不屬于企業(yè)機會的行業(yè)；3）大環(huán)境的壞可預測性太高，風險大，企業(yè)沒弄清自己是否承受住行業(yè)的風險理盲目進入；4）企業(yè)進入了規(guī)模太小沒吸引力的行業(yè)。
競爭獲勝的規(guī)劃
當企業(yè)選定了屬于企業(yè)機會的某一細分市場后，接下來企業(yè)需要規(guī)劃的是在企業(yè)內部如何形成核心競爭力，在外部如何形成對市場核心資源的占有優(yōu)勢，市場核心資源優(yōu)勢包含：產品力優(yōu)勢、品牌價值力優(yōu)勢、品牌占有消費者心智量優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等。
深遠顧問機構研究的雙蝶翼競爭模型，從價值獲勝或效率獲勝二方面完善的譯釋了市場競爭的本質，任何以長久健康發(fā)展的企業(yè)，要么在價值上獲勝，要么在效率上獲勝，要么二者皆勝。
在深遠顧問所咨詢的企業(yè)案例中，很多企業(yè)不知道如何系統(tǒng)的去建立企業(yè)的競爭獲勝模型，很多企業(yè)常常是被短期的財務指示牽引著走，因沒有建立企業(yè)的競爭致勝模型而越走越難。
快速發(fā)展模式
當企業(yè)規(guī)劃好競爭獲勝模式后，接下來企業(yè)需要規(guī)劃快速發(fā)展的模式，任何一個市場機會，它都具有時效性，故企業(yè)應該在此機會的時效期內快速發(fā)展搶占住市場，并穩(wěn)固住自己的市場地位；就如同淘寶、京東上市后，對于任何一個企業(yè)都不再存在能將自己發(fā)展成為一個大型的互聯(lián)網網購平臺的機會了；企業(yè)要能快速發(fā)展，就需要對傳播模式、價值創(chuàng)造模式、銷售模式、贏利模式進行有效的規(guī)劃。
小米是當前發(fā)展最快且成功的企業(yè)，短短幾年時間快速成長為一個估值450億美元的巨型企業(yè)，這些都得益于小米有效的發(fā)展模式。小米的粉絲營銷創(chuàng)造性的解決了低成本的傳播模式；ODM實現(xiàn)了能保證產品競爭力的輕資產運作的價值制造模式；線上銷售又因產減少渠道層級，極大降低銷售人員形成銷售成本領先的銷售模式，一個過千億級的企業(yè)總員工才1萬多人，而格力、美的卻達到8-10萬員工的規(guī)模；而小米的規(guī)模經濟形成了可接受的利潤，這些造就了小米快速發(fā)展成長與成功（全文完。配套課件見“深遠堂”8月第1期）。
作者：營銷與渠道咨詢中心 營銷專家、專業(yè)副總監(jiān) 李文波先生